در گذشته وقت و هزینه زیادی صرف برنامه ریزی استراتژیک کردیم، اما این کار نتیجه‌ای برای‌مان نداشت
روش برنامه ریزی استراتژیک : استراتژی رسیدن به استراتژی
بی‌فایده بودن استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک یکی از صورت مسئله‌های اساسی اغلب مدیران است. سازمانها هزینه زیادی صرف فرایند برنامه ریزی استراتژیک می‌کنند، از خدمات گران قیمت مشاوره استفاده می‌کنند، نیروهای جدیدی در واحد برنامهریزی استخدام می‌کند، دفتر مدیریت استراتژیک می‌سازند، کمیته‌ها و کارگروه‌ها و جلسه‌های گروهی متعددی برگزار می‌کنند و زمانی را که می‌توانستند برای حل دیگر مسائل سازمان‌شان صرف کنند، به فرایند برنامهریزی استراتژیک اختصاص می‌دهند. و خروجی این فرایند اغلب تعدادی گزارش است که حجم قابل توجهی دارند، پر از نمودارها و تصاویر رنگی هستند، اما بیشتر از استراتژی به لیست آرزوها شباهت دارند. این وضعیت دلایل متعددی دارد و حتی می‌توان درباره آن کتاب نوشت! اما میان این دلایل متعدد، ریشه‌ای‌ترین دلیل این است: می‌خواهیم برای سازمان‌مان استراتژی تدوین کنیم، اما برای تدوین استراتژی‌مان با کدام استراتژی به پیش می‌رویم؟ به عبارت ساده‌تر، روش برنامه ریزی استراتژیک ما چیست؟
به عنوان مدیر، مشاور یا کارشناس باید این پرسش را چندین بار تکرار کنیم. می‌خواهیم برای سازمان‌مان استراتژی تدوین کنیم و تدوین این استراتژی به خودیِ خود، یک پروژه است و برای به سرانجام رساندن این پروژه به روش و الگو نیاز داریم. بنابراین، خود فرایند طراحی و تدوین استراتژی، نیازمند استراتژی است! اگر سری به چند سازمان معتبر بزنید و اسناد و گزارش‌های استراتژی آنها را مطالعه کنید، متوجه نادیده‌گرفتن این نکته کلیدی می‌شوید: تقریباً بیشتر سازمان‌های ایرانی برای طراحی و تدوین استراتژی‌شان، استراتژی ندارند! نتیجه چنین وضعیتی کاملاً مشخص است: بعد از مطالعه چند سند و گزارش برنامهریزی استراتژیک، می‌توانید محتوای سندها و گزارش‌های برنامهریزی استراتژیک دیگر سازمانها را حدس بزنید و با احتمال بالایی قادر به پیش‌بینی روش برنامه ریزی استراتژیک آنها باشید. می‌توانید برای سازمان‌های دیگر نمونه مشابهی از همان گزارش‌ها را تهیه کنید و مدعی حرفه مشاوره مدیریت باشید. و حتی به تدریس روش برنامه ریزی استراتژیک بپردازید! اما متاسفانه این وضعیت هیچ شباهتی با دانش استراتژی و آنچه قرار بود از برنامه استراتژیک به دست بیاوریم، ندارد.
دانش استراتژی مجموعه متنوع و پرشماری از رویکردها، الگوها، مدل‌ها و ابزارها را برای تدوین، تصمیم و انتخاب استراتژی شامل می‌شود که هرکدام برای شرایطی خاص (بر حسب صنعت، زمینه فعالیت، سطح فعالیت، دوره عمر شرکت یا محصول و…) طراحی شده‌اند. برنامهریزی استراتژیک در سطح بنگاه نسبت به برنامهریزی استراتژیک در سطح کسب‌وکار متفاوت است و منطق، الگو و ابزارهای متفاوتی برای هریک وجود دارد. طراحی استراتژی در صنعت نفت ابزارهای خاصی دارد که الزاماً برای طراحی استراتژی در صنعت دارو مناسب نیستند. پیش‌فرض‌هایی که برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در یک استارت‌آپ مورد استفاده قرار می‌گیرند، برای سازمانی که در مرحله بلوغ به سر می‌برد، کارایی ندارند. حتی اگر شرایط دو سازمان را کاملاً یکسان بپنداریم، باز هم می‌توان الگوها و ابزارهایی را یافت که برای یکی از این دو سازمان مناسب و برای دیگری نامناسب هستند. بنابراین باید گفت که هر سازمانی برای تدوین، تصمیم و انتخاب استراتژی به استراتژی نیاز دارد و نادیده‌گرفتن این نیاز منجر به تولید شعارهایی می‌شود که فاقد هدف‌مندی و جهت‌گیری‌اند و نتیجه‌ای به جز اتلاف منابع به همراه ندارند.
نادیده‌گرفتن اهمیت استراتژی رسیدن به استراتژی عموماً با نتایج ذیل همراه است:
استفاده از الگوهای نامناسب، منجر به تولید استراتژی‌های بی‌معنا، کلی و شعاری شده است. به طوری‌که دیگر نمی‌توان خروجی فرایند برنامهریزی استراتژیک را استراتژی نامید. واژه‌هایی نظیر آرزو، شعار و حتی خیال برای خروجی این‌گونه فرایندهای برنامهریزی استراتژیک مناسب‌تر هستند!
الگوها و ابزارهای یکسان، استراتژی سازمان‌های مختلف را در هاله‌ای از ابهام و ایهام فرو برده است. اگر چند سازمان مختلف در گزارش استراتژی‌شان به نفوذ در بازار اشاره کرده باشند، مشخص نیست که این عبارت یکسان در سازمان‌های متفاوت به چه معناست و هر شخصی تفسیر مختص به خودش را از این عبارت دارد! مدل‌های طراحی استراتژی تکراری یک معضل بزرگ در فضای کسب‌وکار ایران است!
سطح تصور و برداشت عمومی از استراتژی منحصر به تعداد محدودی از الگوها و ابزارها مانند SWOT و کارت امتیازی متوازن شده است. به طوری‌که اغلب گزارش‌های برنامهریزی استراتژیک بر مبنای این ابزارها تهیه می‌شوند. ممکن است این الگوها و ابزارها، خروجی‌های ارزشمندی را در اختیار یک سازمان قرار دهند، اما نه هر سازمانی.
چه می‌توان کرد؟ تدوین، تصمیم و انتخاب استراتژی به استراتژی نیاز دارد. هر سازمان و سیستمی شرایط، پیش‌زمینه‌ها و تجربه‌های زیسته منحصر بفرد خود را دارد. حتی با فرض بر یکسان بودن همه این بسترها، سازمانها به لحاظ اقتضائات درونی با همدیگر متفاوت‌اند. سازمان و سیستم، به واسطه فرهنگ خود هویت می‌پذیرد و این فرهنگ تا حد زیادی متأثر از ویژگی‌های انسانی است. تفاوت‌های غیرقابل انکار انسان‌ها منجر به شکل‌گیری فرهنگ‌های متفاوت و در نتیجه بناشدن سازمان‌های متفاوت بر پایه این فرهنگ‌ها می‌شود. به همین دلیل است که استفاده از رویکردها و الگوهای همسان نمی‌تواند سطح کارآمدی مناسبی در تدوین، تصمیم و انتخاب استراتژی داشته باشد. دانستن پاسخ به “چه” بدون آنکه به “چگونه” برسیم، فایده چندانی ندارد! بنابراین باید به این پرسش پاسخ دهیم که چگونه می‌توانیم برای رسیدن به استراتژی، استراتژی داشته باشیم؟! فهرست ذیل سرنخ‌هایی را درباره پاسخ به این چگونگی در بردارد:
فهم منطق الگوها و ابزارهای گوناگون: هر ابزاری بر اساس منطق مشخصی طراحی شده است و به سئوال یا سئوال‌های خاصی پاسخ می‌دهد. از الگوها و ابزارها انتظار نداشته باشید مثل نوشدارو عمل کنند. منطق الگوها و ابزارها را به دقت بررسی کنید و آنها را در جای خودشان به‌کار بگیرید تا مرهم مناسبی باشند.
در نظر گرفتن شرایط زمینه‌ای: انتخاب یک الگو یا ابزار، بدون در نظر گرفتن تناسب این انتخاب با شرایط زمینه‌ای صنعت و سازمان شما یک اقدام بی‌نتیجه است. برخی از الگوها مناسب محیط‌ها و صنایع ایستا هستند و در صنایعی که پویایی زیادی دارند، اثربخش نیستند. عکس این موضوع هم صادق است، یعنی برخی الگوها در محیط‌ها و صنایع پویا توسعه یافته‌اند و نمی‌توان آنها را برای صنایع ایستا و کم‌تغییر به‌کار گرفت.
استفاده از تجربه‌های معتبر: شرکت مشاوره مدیریت بی‌سی‌جی الگویی را با نام پالت استراتژی توسعه داده است که الگوها و ابزارهای طراحی و تدوین استراتژی را بر مبنای سه محور پیش‌بینی‌پذیری، انعطاف‌پذیری و طاقت‌فرسایی طبقه‌بندی می‌کند. منشا این طبقه‌بندی در تجربه بی‌سی‌جی از مشاوره استراتژی به هزاران شرکت مختلف است. این الگو و جزئیات آن در کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی تشریح شده است و مطالعه این کتاب می‌تواند کمک زیادی به انتخاب یک الگوی مناسب بکند.
در گذشته وقت و هزینه زیادی صرف برنامه ریزی استراتژیک کردیم، اما این کار نتیجه‌ای برای‌مان نداشت
اتفاقات ناگوار گذشته نباید به مبنایی غیرقابل‌تغییر برای آینده تبدیل شود. همه سازمانها، همه مدیران و حتی همه انسان‌ها تجربه‌های ناموفق و شکست‌خورده زیادی دارند، اما این شکست‌ها دلیلی برای دست روی دست گذاشتن نیست. همه سازمان‌های موفق، و تاکید می‌کنم، همه سازمان‌های موفق، دارای استراتژی هستند. کسب موفقیت در بازار بدون استراتژی غیرممکن است و یک تلاش ناموفق نباید تبدیل به نقشه‌راه آینده شود. اگر در تجربه‌های قبلی از برنامهریزی استراتژیک به نتیجه دلخواه و مطلوبی نرسیده‌اید؛ به جای دست کشیدن، قدری تأمل کنید و قبل از مراحل برنامه ریزی استراتژیک اینکه یک فهرست طولانی از دلایل و توجیه‌ها بسازید، به این فکر کنید که استراتژی رسیدن به استراتژی شما چه بوده است؟ آیا روشی که در گذشته انتخاب کرده‌اید، مناسب بوده است؟ و اگر این انتخاب مناسب نبوده، باید چه کار کنید تا روش مناسبی برای طراحی و تدوین استراتژی پیدا کنید.
تدوین مدل برنامهریزی استراتژیک نیروی انسانی بر مبنای فرایند توانمندسازی کارکنان
چالش سازمانها در قرن بیست‌ویکم رقابت بر مبنای منابع گران‌قیمتی است که تعیین‌کنندة بقا و رشد آن‌‌هاست؛ این منابع عبارت‌اند از: مدیریت، نیروی انسانی، زمین، سرمایه، و منابع سرمایه‌ای (تجهیزات). از میان این منابعْ مدیریت و نیروی انسانی از جایگاه و اهمیت خاصی برخوردار است. در حال حاضر، مزیت رقابتی بسیاری از کشور‌‌‌ها در نیروی انسانی توانمندی است که رسالت استفادة بهینة سایر منابع را بر عهده دارند. امروزه، موفقیت سازمانها به تعداد نیروی انسانی وابسته نیست، بلکه به سطح توانمندی منابع انسانی مرتبط است. تلاش سازمانها برای توسعة منابع انسانیْ «توانمندسازی» نام دارد و به عنوان یکی از ابزارهای استراتژیک کسب مزیت رقابتی مطرح است. در این تحقیق، مدل استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی به صورت یک الگوی مدون در هفت مرحله ارائه و نحوة اجرا و تکنیک‌های مورد استفاده در یک شرکت حفاری و اکتشاف بررسی شده است. وجه تمایز الگوی طراحی‌شده در ارتباط با برنامهریزی استراتژیک نیروی انسانی، تحلیل محیط خارجی با استفاده از مدل انسوف، تحلیل محیط داخلی با استفاده از مدل مینزبرگ، طبقه‌بندی منابع انسانی با کمک الگوی گروه مشاوران بوستون، و ارائة استراتژی‌های مناسب در قالب مدل توانمندسازی هرسی و بلانچارد است.
کلیدواژه‌ها
- برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی
- توانمندسازی مراحل برنامه ریزی استراتژیک
- مدل BCG
- مدل توانمندسازی هرسی و بلانچارد
- مدل مینزبرگ
20.1001.1.20085907.1393.6.2.3.5
موضوعات
- 01. مدیریت راهبردی و اداره امور کسب و کار - مدیریت راهبردی
- 1. تحلیل محیط رقابت و توسعه و حفظ مزیت رقابتی پایدار
- 22. مدیریت کارکنان و امور پرسنلی نیروهای فروش و بازاریابی
عنوان مقاله [English]
Design of Strategic Planning Model for Human Resources Based on Staff Empowerment Process, Case Study (PEDEX Corporate)
نویسندگان [English]
- Fereshteh Amin 1
- Sayed Reza Sayed Javadin 2
- Ali Ramezani 3
Organizational challenge in the twenty-first century is
competition due to the expensive resources that determine survival and
growth of enterprises. The resources can be categorized as management,
labor, land, capital resources and equipment. Among these materials, human
resources and management have a special place. At present, Competitive
advantage in many countries is based on Human resource capabilities as the
factors responsible for the optimal use of other sources. Today,
organizational success isn't dependent on the number of human resources, but
it is related to the level of human capability. Organizations efforts to improve
the quality of human resources development is known as empowerment. This
is proposed as one of the strategic tools for competitive advantage. In this
research, strategic model of human resource empowerment is presented as a
systematic pattern in seven distinct stages. This has been studied in PEDEX
Company as a case study. What distinguishes the designed pattern in
conjunction with the strategic planning of human resources is analysis of the
external environment using the Ansof model, analysis of the internal
environment using the Minzberg model, human resource classification using
Boston Consulting Group model. This also provides appropriate strategies in
the framework of Hersey and Blanchard Empowerment Model.
کلیدواژه‌ها [English]
- Ansof Model
- Boston Consulting Group Model
- Empowerment of Human Resources
- Hersey and Blanchard Empowerment Model
- Minzberg Model
- Strategic Planning of Human Resources
مراجع
پیرس، جی. و رابینسون، آر. ( 1386 )، برنام هریزی و مدیریت استراتژیک. ترجمة سهراب خلیلی شورینی،
چاپ چهارم. تهران: انتشارات یادواره کتاب.
سعادت، ا. ( 1387 )، مدیریت منابع انسانی، چاپ چهارم. تهران: انتشارات سمت.
کاتلر، اف. ( 1387 ). اصول بازاریابی. ترجمة بهمن فروزنده. چاپ پنجم. تهران: انتشارات آترپات کتاب.
تاثیر اجرای مراحل برنامه ریزی استراتژیک بر تعالی سازمانی
پیچیدگی روزافزون سازمان ها از عواملی است که بیش از هر چیز جهان را دچار مشکل کرده است و باعث کاهش توانایی انسان در اداره آن شده است. تدوین برنامه ریزی استراتژیک و دقت در اجرای مرحله به مرحله آن یکی از راه های کمک به سازمان ها برای برخورد مناسب با تغییر اوضاع و احوال جهان است. این امر می تواند به سازمان ها و جوامع در تنظیم و حل مهمترین مسائل کمک کند. سازمان ها همواره خواهان توفیق در انجام وظایف خود هستند، اما به دلیل عدم آگاهی از این عوامل در بعضی مواقع در این زمینه به پیشرفتی دست نمی یابند. مطالعات نشان می دهد که یکی از عوامل مؤثر در جهت تعالی سازمان ها در عرصه های مختلف، دقت در تدوین مراحل مختلف برنامه ریزی استراتژیک و بیانیه رسالت سازمان است و یکی از مهمترین ویژگی های سازمان های متعالی، جامع بودن مأموریت آنها می باشد به همین دلیل می توان گفت: سازمان ها می توانند با تدوین جامع بیانیه رسالت به عنوان اولین و مهمترین مرحله از فرایند برنامه ریزی استراتژیک، کامیابی خود را در عرصه های مختلف رقابت و به دنبال آن تعالی سازمان خود را تضمین نمایند. هدف از این پژوهش، بررسی تاثیر بیانیه رسالت سازمان به عنوان اولین مرحله از فرایند برنامه ریزی استراتژیک بر تعالی سازمانی در دستگاه های اجرایی می باشد. این پژوهش با استفاده از مطالعات مقطعی و روش همبستگی در جامعه آماری 58 نفری مدیران دستگاه های اجرایی شهرستان رفسنجان انجام گردیده است. برای جمع آوری اطلاعات، اسناد برنامه ریزی استراتژیک دستگاه های اجرایی مستقر در شهرستان رفسنجان جمع آوری شده است و همچنین از یک پرسش نامه استفاده گردیده است. برای تعیین روایی پرسش نامه، از نظرات 5 نفر از اساتید گروه مدیریت بهره گرفته و اعتبار آن نیز از طریق بازآزمایی به دست آمده است در نهایت اطلاعات جمع آوری شده با استفاده از نرم افزار spss تجزیه و تحلیل گردید. نتایج این پژوهش نشان می دهد که بین بیانیه رسالت سازمان و تعالی سازمانی رابطه معناداری وجود ندارد.
برنامهریزی استراتژیک برای رشد کسب و کار- قسمت اول
قسمت اول: این قسمت شامل تعریف، اهداف، اهمیت، عوامل کلیدی، اصول و فرایند برنامهریزی استراتژیک، است.
مقدمه
ایجاد یک برنامه استراتژیک، بخش مهمی از برنامهریزی برای رشد است و کمک خواهد کرد تا یک چشم انداز واقعی برای آینده کسب و کار شما، تهیه شود. برنامه استراتژیک، پتانسیل رشد موفق کسب و کار را به حداکثر می‌رساند.
نباید برنامهریزی استراتژیک(Strategic planning) را با برنامهریزی کسب و کار(business planning) اشتباه بگیرید. طرح تجاری(برنامه کسب و کار) در مورد تعیین اهداف کوتاه یا میان‌مدت و مشخص کردن مراحل برای رسیدن به اهداف است. یک برنامه استراتژیک بر روی اهداف میان تا بلند مدت متمرکز شده و راهکارهای اساسی برای دستیابی به آنها را توضیح می‌دهد.
این راهنما، هدف از برنامه ریزی استراتژیک را توضیح می‌دهد و عناصر کلیدی که در استراتژی کسب و کارتان باید در نظر گرفته شود را برای شما عنوان می‌کند. همچنین مراحل اصلی فرایند برنامه ریزی استراتژیک را شرح می‌دهد و نمونه‌هایی از مدل‌های برنامهریزی متداول، از قبیل تحلیل PESTLE و تجزیه و تحلیل SWOT که می‌توانید از آن استفاده کنید، را ارائه می دهد.
در نهایت، این راهنما نشان می‌دهد که چگونه یک برنامه استراتژیک را توسعه داده و مراحل آن را برای پیاده سازی در کسب و کارتان، انجام دهید.
هدف از برنامهریزی مراحل برنامه ریزی استراتژیک استراتژیک
برنامهریزی استراتژیک یک فرایند سیستماتیک است که به شما کمک می‌کند تا آرزوهای جاه طلبانه برای آینده کسب و کارتان را تعیین و بهترین راه برای رسیدن به آن را مشخص کنید. هدف اصلی آن، اتصال سه حوزه کلیدی است:
- ماموریت(mission) شما – تعیین هدف کسب و کارتان
- چشم‌انداز(vision) شما – توصیف آنچه که می‌خواهید بدست بیاورید
- برنامه(plan) شما – تدوین اینکه چگونه می‌خواهید به اهداف نهایی‌تان دست‌یابید
اهمیت برنامهریزی استراتژیک
برنامهریزی استراتژیک برای تعیین جهت سازمان شما ضروری است. این برنامهریزی، کلیه اقدامات شما را متمرکز کرده و اطمینان می‌دهد که همه کارکنان در کسب و کار شما، به سمت یک هدف مشترک فعالیت می‌کنند. همچنین به شما در موارد زیر کمک می‌کند:
- توافق اقدامات برای همکاری در رشد کسب و کار
- همسوسازی منابع برای بهینه سازی نتایج
- اولویت‌بندی نیازهای مالی
- ایجاد مزیت رقابتی
- ارتباط با کارکنان برای کارهایی که نیاز است انجام شود
یکی دیگر از اهداف مهم برنامه ریزی استراتژیک، کمک به مدیریت و کاهش ریسک‌های تجاری است. رشد کسب و کار ذاتا پر ریسک است. برنامه ریزی دقیق می تواند به شما کمک کند تا:
- عدم قطعیت را از بین ببرید.
- ریسک‌های بلقوه را تجزیه و تحلیل کنید.
- اقدامات کنترل ریسک را انجام دهید.
- چنانچه ریسک‌هایی وجود داشته باشد، چگونه تاثیرات آنها را به حداقل برسانید.
برنامه استراتژیک چیست؟
بطور معمول، برنامهریزی موثر، حاصل تدوین یک برنامه استراتژیک است. این یک سند رسمی است که اهداف کسب و کار شما و اقدامات مورد نیاز برای رسیدن به آنها را توصیف می کند.
شما می‌توانید از مدل های مراحل برنامه ریزی استراتژیک مختلفی به برنامهریزی استراتژیک دست‌یابید. بسیاری از کسب و کارها از تجزیه و تحلیل SWOT یا تحلیل PESTLE به عنوان یکی از عناصر کلیدی برنامه استراتژیک خود، استفاده می‌کنند.
عناصر رایج دیگر عبارتند از:
- بیانیه‌های چشم انداز و ماموریت
- ارزشهای اصلی
- شفاف سازی اهداف بلندمدت و کوتاه مدت
- برنامه‌های عملیاتی
همچنین می‌توانید برنامه زمانبندی اجرا، شاخص‌های کلیدی عملکرد(KPIs) و یا دیگر موارد را نیز لحاظ کنید.
تفاوت بین برنامه استراتژیک و طرح کسب و کار
اسناد برنامه استراتژیک و طرح کسب و کار، هردو از ابزارهای ضروری برنامهریزی برای کسب و کار شما هستند. با این حال، بسته به مرحله کسب و کار و اهداف شما، ممکن است یکی بیشتر از دیگری مفید باشد.
یک برنامه استراتژیک(strategic plan)، برای یک دوره ۵-۳ ساله است، وظایف و مراحل مورد نیاز برای پیشبرد کسب و کار را تعیین می‌کند.
یک طرح کسب و کار(business plan)، بر یک دوره کوتاه تر متمرکز است، معمولا بیش از یک سال نیست و هدف مشخصی را دنبال می کند(به عنوان مثال نحوه شروع یک کسب و کار، جذب سرمایه یا هدایت عملیات).
عوامل کلیدی برنامهریزی استراتژیک
برنامه استراتژیک یک سند کلیدی است که مسیر کسب و کار شما و مراحلی را که برای رسیدن به آن نیاز دارید را مشخص می‌کند. نکته بسیار مهم در این سند، فرایند برنامهریزی استراتژیک است.
فرایند برنامه ریزی به شما امکان می‌دهد که به چهار پرسش اساسی در مورد کسب و کارتان، پاسخ دهید:
- اکنون کجا هستید؟ – این نقطه شروع شماست. تا می‌توانید درباره کسب و کارتان اطلاع کسب کنید. پی ببرید که: عملیات داخلی(کسب و کارتان) چگونه انجام می‌شود، چه چیزی باعث سودآوری آن می‌شود و در مقایسه با رقبا چگونه هستید. واقع‌بین، بی‌طرف و منتقدانه باشید.
- کسب و کارتان را به‌کجا می‌خواهید برسانید؟ – مقصد(غایت) هدف شما چیست؟ شمای کلی کسب و کارتان را در سه، پنج یا ده سال، در چه موقعیتی می‌بینید، برروی چه چیزی می‌خواهید متمرکز شوید، مزیت رقابتی شما چه خواهد بود.
- چگونه می‌خواهید به آن‌جا برسید؟ – نقشه سفر، مراحل مهم و تغییراتی را که نیاز است مهیا کنید تا به اهداف استراتژیک خود برسید.
- چگونه می‌فهمید که موفق شده‌اید؟ – نقاط کنترلی را مشخص کنید و تصمیم بگیرید که چگونه می‌خواهید موفقیت خود را اندازه گیری کنید.
اصول برنامهریزی استراتژیک
برای برنامهریزی موثر، عناصر زیر را درنظر بگیرید:
| چگونه می‌فهمید که موفق شده‌اید؟ | چگونه می‌خواهید به آن‌جا برسید؟ | کسب و کارتان را به‌کجا می‌خواهید برسانید؟ | اکنون کجا هستید؟ |
| کارت امتیازی متوازن | اولویت‌های استراتژیک | تمرکز استراتژیک | بررسی استراتژیک |
| شاخص‌های کلیدی عملکرد | تاکتیک‌ها | اهداف مراحل برنامه ریزی استراتژیک بلند و کوتاه مدت | ارزش‌ها |
| موارد اقدام | بیانیه ماموریت | شایستگی‌های اصلی | |
| تخصیص منابع | چشم انداز | موقعیت بازار | |
| مهلت‌ها | استراتژی کسب و کار |
در نظر داشته باشید که تمام برنامه‌های استراتژیک به همین ترتیب نیستند. برخی از آنها تنها یک سال را پوشش می‌دهد. بعضی هم مدت طولانی را درنظر می‌گیرند و به طور کلی سه تا پنج و گاهی تا ده سال، به آینده نظر دارند.
در برخی از کسب و کارها، ممکن است تنها برای تهیه اطلاعات سطح بالا(بدون برنامه عملیاتی)، برنامه ریزی کنند. بعضی‌ها هم می‌خواهند جزئیات گسترده تری را داشته باشند.
برای هرکدام از رویکردهایی که در نظر می‌گیرید، اطمینان حاصل کنید که چشم انداز شما برای کسب و کار،
برای هر رویکردی که درنظر گرفته‌اید، اطمینان حاصل کنید که با چشم انداز کسب و کار شما:
- در واقع با در نظر گرفتن منابع و موقعیت فعلی شما قابل دستیابی، است.
- هدفمند و براساس مأموریت موجود، است.
- جامع و دربرگیرنده تمام تصویر(دورنمای) کسب و کار، است.
- شفاف و راحت برای رساندن شما به مقصد، است.
چگونگی انجام برنامهریزی استراتژیک، به ماهیت کسب و کار شما، پیچیدگی آن، اندازه، فرهنگ و تخصص، بستگی دارد. شما می‌توانید از روش‌ها و ابزارهای استراتژیک مختلف برای کمک و راهنمایی، استفاده کنید.
در مراحل برنامه ریزی استراتژیک نهایت، از پیامدهای هر تغییری آگاهی داشته باشید. شما باید به‌دقت هر تغییر استراتژیک را مدیریت کنید تا مطمئن شوید که به‌طور موفقیت‌آمیز به اهداف خرد و کلان خود رسیده و مأموریت خود را کامل انجام داده‌اید.
مراحل فرایند برنامهریزی استراتژیک
برنامه ریزی‌استراتژیک و فرآیند مدیریت می‌تواند سخت و گیج کننده باشد. با این حال، با شکستن آن به بخش‌های کوچک‌تر، به سادگی می‌بینید که چگونه قسمت‌هلی مختلف با هم هماهنگ می‌شوند.
این فرایند به شما یک رویکرد می‌دهد و نه یک مجموعه قوانین که بخواهید از آنها پیروی کنید. بنابراین، در نحوه انجام عملیات برنامهریزی شده در سازمانها، تفاوت وجود دارد. با این‌حال، اغلب الگوی مشابهی را دنبال خواهند کرد.
پنج مرحله برنامهریزی استراتژیک و فرایند مدیریت
پنج مرحله این فرایند عبارت است از:
- تعیین اهداف
- تجزیه و تحلیل
- شکل‌گیری استراتژی
- پیاده‌سازی استراتژی
- نظارت و ارزیابی
بخش مدیریت(از این فرایند)، اطمینان می‌دهد که اقدامات و منابع از چشم‌انداز در برنامه استراتژیک شما، پشتیبانی می‌کند. این بخش، پیاده‌سازی، نظارت و ارزیابی را در بر می‌گیرد(و گاهی‌اوقات به‌عنوان روش اجرای استراتژی اشاره می‌شود).
بخش برنامهریزی(از این فرآیند)، تعیین هدف، تجزیه و تحلیل و شکل‌گیری استراتژی را در بر می‌گیرد.
به‌عنوان مثال، ممکن است تصمیم بگیرید که:
- جلساتی با تیم استراتژی برگزار کنید و پیش نویس سند استراتژی را به هریک از اعضای تیم ارایه دهید.
- از جلسات طوفان ذهنی برای کمک گرفتن از کارکنان و حتی مشتریان کلیدی، استفاده کنید.
چه کسی مسئول برنامهریزی استراتژیک است؟
در کسب و کارهای بزرگ، این مسئولیت برعهده مدیران ارشد قرار می‌گیرد. برنامهریزی، اغلب یک فرایند مشارکتی است، بنابراین لازم است برخی یا همه افراد زیر در این کار، دخالت داده شوند:
- اعضای هیات مدیره
- مدیرعامل، مدیرارشد اجرایی یا سمت‌های ارشد مشابه
- مدیرانی که قبلا در مقام مدیرعاملی بوده‌اند
- سایر کارکنان اجرایی
- مشاوران استراتژیک، دستیاران، مشاوران اجرایی
- گروه‌های ذینفع و سهامداران
صاحبان کسب و کارهای کوچک، ممکن است وسوسه شوند تا نظرات شخصی خود را در استراتژی لحاظ کنند، اما توسط سایر افراد دخیل، کمک خواهند شد. باید افراد مختلف را به روش‌های مختلف و در زمان‌های مختلف در طول فرایند برنامهریزی به‌کار بگیرید. مشارکت بیشتر، کلید تضمین تعهد به ارایه برنامه استراتژیک شما است.
سعی کنید افرادی پیدا کنید که مهارت‌های تحلیلی قوی داشته باشند. ترکیبی از متفکران خلاق و افرادی با درک عمیق از جزئیات عملیات، انتخاب کنید.
نظر کارکنان دیگر مانند کارکنان کلیدی، حسابداران، رئیس و اعضای هیات مدیره را بررسی کنید. به ذینفعان خارجی، از جمله خریداران، مصرف‌کنندگان، مشاوران استراتژیک و مشاوران اجرایی را گوش دهید.
در نهایت، همه مسئول بکارگیری برنامه استراتژیک، خواهند بود. مدیران ممکن است مسئولیت پیاده سازی و ایجاد ارتباط را برعهده داشته باشند، اما رهبر، مسئول برنامهریزی استراتژیک و نتایج پیاده سازی(خروجی اجرای برنامه استراتژیک)، است.
به یاد داشته باشید، هنگامی که می‌خواهید برای استراتژی‌تان تصمیم بگیرید، ابزار و روش‌های زیادی وجود دارد.
در قسمت دوم (پایانی)، مدل‌ها، نحوه پیاده سازی، توسعه و نظارت بر برنامه استراتژیک، شرح داده می‌شود.
این مطلب توسط نوید سیفی(MBA&DBA Graduate)، ترجمه (ویرایش و بازنویسی) شده است.
منبع: کانال رسمی آنلاین برای مشاوره کسب و کار در ایرلند شمالی
نقش بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک سازمان
در ابتدا مختصرا به شرح فرایند STP خواهیم پرداخت. STP مخفف سه کلمه Segmentation ،Targeting و Positioning است که بخش‌بندی، انتخاب بازار هدف و جایگاه سازی در بازار معنی می‌شوند.
در این فرآیند، ابتدا بازار تقسیم بندی می‌شود که به آن بخش بندی بازار می‌گویند. سپس به انتخاب یک یا چند بخش از میان بخش‌بندی‌های انجام شده پرداخته می‌شود. این موضوع که چگونه بخش مورد نظر از میان بخش‌بندی انجام شده انتخاب می‌گردد، موضوع بحث هدف‌گذاری است.
در مرحله بعد این موضوع مطرح می‌شود که چگونه در میان بخش انتخاب شده فعالیت نمایید و جایگاه خود را در ذهن مشتری چگونه تعیین نمایید؛ که به آن جایگاه سازی می‌گویند. جایگاه‌سازی به این معنی است که تعیین کنیم جایگاه شرکت در ذهن مشتریان نسبت به رقبا چیست؟ از این رو، شرکت باید با انجام دادن اقداماتی، موقعیت خود را در ذهن مشتریان تعیین نماید. به این فرایند در کل STP می‌گویند.
نقش بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک
از آنجایی که بازاریابی و برنامه ریزی استراتژیک، هم‌پوشانی زیادی دارند، جدا انگاشتن این دو اساسا ساده‌انگارانه خواهد بود. از این رو و به دلیل اهمیت این موضوع، به تشریح نقش بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک پرداخته می‌شود. بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک دو نقش اساسی دارد که در ادامه شرح داده می‌شود.
نخست اینکه در برنامه ریزی استراتژیک، عمدتا استراتژی‌های تدوین شده به بیان این موضوع می‌پردازند که شرکت چگونه به مشتریان خدمات بیشتری ارائه نماید. حال این سؤال مطرح می‌شود که چه کسی این فلسفه راهنما را در اختیار برنامه ریز استراتژیک گذاشته است؟ اصولا این فلسفه، فلسفه‌ای مربوط به بازاریابی است.
در بازاریابی این بحث مطرح است که سازمان باید به رضایت مشتری برسد، تا از طریق رضایت مشتری به سودآوری دست یابد؛ بنابراین این فلسفه راهنما که استراتژی‌ها باید مشتری‌محور باشند، توسط حوزه بازاریابی در اختیار تیم استراتژی قرار مراحل برنامه ریزی استراتژیک داده می‌شود.
دومین نقشی که بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک دارد، ارائه داده‌های لازم برای انجام تحلیل نقاط قوت، ضعف/فرصت، تهدید (SWOT Analysis) است. در تدوین برنامه ریزی استراتژیک، لازم است مراحل تحلیل نقاط قوت، ضعف/فرصت، تهدید طی شود. در این فرآیند، فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف درون سازمانی شناسایی می‌شوند. سپس از تلاقی نقاط قوت و ضعف درون سازمان، با فرصت‌ها و تهدیدهایی که در محیط وجود دارد، استراتژی‌های مورد نظر تدوین می‌شوند.
از این رو، برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک به داده‌هایی به نام فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی، نیاز است. کارکردی که در سازمان می‌تواند فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی را شناسایی نماید و داده‌های مورد نیاز را در اختیار برنامه‌ریزان یا مدیران استراتژیک قرار دهد، کارکرد بازاریابی است. این نقشی اساسی که بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک دارد. از این رو نمی‌توان بازاریابی را فرایندی مجزا از برنامه ریزی استراتژیک تلقی کرد.
آمیخته بازاریابی (Marketing Mix) چیست؟
در حوزه بازاریابی، در ابتدا استراتژی‌های کلی سازمان و استراتژی‌های بازاریابی تدوین می‌شوند. سپس برای اجرای این استراتژی‌ها، نیاز به ابزارهایی وجود دارد که در بازاریابی، به 4P یا چهار P معروفند. نام دیگر این ابزارها، آمیخته بازاریابی است. این چهار P عبارتند از «محصول»، «قیمت»، «توزیع» و «ترفیع» که منظور از آن، فعالیت‌های تبلیغاتی و پیشبرد فروش است.
این چهار P، ابزارهایی هستند که با آنها استراتژی‌های بازاریابی اجرایی می‌شود. آنچه مهم‌تر از تعداد این Pها است، درک مفهوم هر یک می‌باشد. صاحب‌نظران مختلف، نظرات متفاوت‌تری در مورد تعداد اجزای آمیخته بازاریابی ذکر کرده‌اند که در درجه بعدی اهمیت قرار دارد.
دیدگاه شما