اجزای برنامه ریزی استراتژیک

برنامه استراتژیک در صفحه‌ای برای رهبران خدمات مشتری و پشتیبانی، ۲۰۲۲ـ۲۰۲۱

برنامه‌ریزی استراتژیک برای رهبران خدمات و پشتیبانی مشتریان

بهنام بهزادی‌فر، مشاور در حوزه استراتژی‌های مدیریت ارتباط با مشتریان / استراتژی مشخص می‌کند که یک شرکت برای رسیدن به موفقیت باید چه کند و چه فعالیت‌هایی را انجام دهد و چگونه برنامه‌ریزی می‌کند تا در بازارهای انتخابی خود رقابت کند و موفق شود یا خدمات مورد انتظار را به مشتریان ارائه و مأموریت عمومی خود را انجام دهد. استراتژی هر شرکت مختص همان شرکت است که در یک محیط خاص، هدف خاصی را در یک مقطع زمانی خاص مدنظر قرار می‌دهد. این همان استراتژی است که از طریق آن برنامه‌های استراتژیک (سپس برنامه‌های عملیاتی) ایجاد می‌شوند و به کمک آن به چگونگی دستیابی شرکت به اهدافش پاسخ داده می‌شود.

در سطح عملکردی، برنامه‌ریزی استراتژیک نقشه‌راه را برای اجرای انتخاب‌ها و اقدامات مورد نیاز جهت دستیابی به اهداف استراتژیک تعریف می‌کند که منعکس‌کننده سهم عملکرد در مدل کسب‌وکار و اهداف شرکت است.

شرایط نابسامان امروزی، اهمیت شفافیت، قابلیت ‌اندازه‌گیری و انتقال برنامه‌های استراتژیک را دوچندان می‌کند. موارد ذیل می‌توانند به‌عنوان اجزای کلیدی مدنظر مورد توجه قرار گیرند:

• در نظر گرفتن چند پارامتر که موقعیت و شرایط فعلی و اهداف پایانی را مشخص می‌کند؛
• مفروضات ضروری زیربنای طرح؛
• نیازمندی‌های اولیه و کلیدی برای دستیابی به اهداف نهایی؛
• بیانیه‌ای (روش اجرایی) مختصر که استراتژی را چکیده و ابلاغ می‌کند.

اقدامات کلیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک

• فهرستی از پارامترهای مورد نظر جهت توصیف وضعیت و اهداف نهایی مورد نظر ایجاد کنید

به‌منظور بررسی و کسب خرد جمعی جهت تشخیص پارامترهای مناسب و قابل اندازه‌گیری وضعیت اهداف عملکردی‌تان، ابتدا با رهبران کسب‌وکار و سایر ذی‌نفعان مشورت کنید تا مطمئن شوید در مورد استراتژی و اهداف کلی کسب‌وکار شفاف هستید. در مرحله بعد، معیارهایی را شناسایی و تعریف کنید که مستقیماً با نتایج اعلام‌شده شما مرتبط هستند. برای رصد کردن میزان پیشرفت خود، باید ارزش معیارها را در روز اول تخمین بزنید. مدت‌زمان دستیابی به این اهداف بسته به نوسانات محیطی فعلی و همچنین نیاز به فرصت‌دادن به یک استراتژی برای عملی‌شدن، ممکن است در اجزای برنامه ریزی استراتژیک یک دوره به کوتاهی یک فصل (سه ماه) یا به‌صورت بلندمدت و به اندازه پنج سال به طول انجامد. اهداف بلندمدت باید حداقل هر سه ماه یک‌ بار پیگیری و رصد شوند.

از آنجایی که فهم و برقراری ارتباط با برنامه تدوین‌شده بسیار مهم است، هسته اصلی برنامه را نهایتاً محدود به هفت پارامتر، پیش‌نیاز یا مفروضات کنید تا برنامه مدنظر ساده و قابل فهم و انتقال باشد.

مفروضات بنیادین و زیرساختی طرح استراتژی شما، ابزارهای ضروری برای برقراری ارتباط هستند، چراکه برتری در نظر گرفتن وضعیت نهایی اهداف را نسبت به در نظر گرفتن راهکارهای جایگزین و تغییرات، منعکس می‌کنند و مبانی شناختی استراتژی انتخاب‌شده را تشکیل می‌دهند. در بیان محرک‌های اصلی ایجاد ارزش برای عملکرد خود، روابط علت و معلولی و وابستگی‌های متقابل را در مواردی که بین اکوسیستم کسب‌وکار (مبانی و هدف)، نیازمندی‌های اولیه و ضروری و عوامل جبری و محرک‌های خارجی وجود دارد، بگنجانید.

در طول برنامه‌ریزی سناریو، مفروضات توسعه‌یافته را برای درک بهتر اینکه کدام‌یک از این روابط «حقیقت» بسیار قابل اعتماد هستند، در نظر بگیرید، در حالی که سایرین نشان‌دهنده پویایی بسیار نامطمئن هستند که در این صورت کنترل یا پیش‌بینی دشوار است.

به‌منظور ایجاد درک بهتر، مفروضاتی را که در ثبت و توسعه برنامه‌ریزی و طرح سناریو ایجاد شده‌اند نیز در نظر بگیرید. بسیار مهم است که پارامترهایی در نظر گرفته شوند که بسیار قابل اعتماد و به‌اصطلاح «واقعی» هستند تا پارامترهایی که پویایی را به‌صورت مطمئن و قابل استناد نشان نمی‌دهند یا کنترل یا پیش‌بینی آنها دشوار است.

مقایسه، پیش‌بینی و کنترل اینکه کدام‌یک از این روابط «حقیقی» و بسیار قابل اعتماد هستند با سایرین که نشان‌دهنده پویایی بسیار نامطمئن هستند تا حدودی دشوار است.

اطمینان حاصل کنید که مفروضات در نظر گرفته‌شده جهت نظارت و پایش، قابل‌ اندازه‌گیری و تعریف‌شده باشند و مرتباً بر چارچوب‌های مفروض برای نگهداشت در برابر هشدارهای پیشرفته در مورد نقض قریب‌الوقوع برنامه‌ها و شاخص‌ها، نظارت کنید. با نقض یکی از این مفروضات باید یک بازبینی و اصلاح فوری در برنامه ایجاد کنید. نیازمندی‌های بنیادی و اساسی و نقاط عطف مورد نیاز برای حرکت به سمت اهداف نهایی را شناسایی کنید. به‌منظور تعریف و تشریح الزامات اساسی که منتج به برنامه‌ریزی متمرکز و معتبر می‌شود، موارد زیر قابل توجه هستند:

• موضع خود را جهت ایجاد تغییر در کسب‌وکار نشان دهید، نه اینکه تنها به فکر اداره یا راه‌اندازی کسب‌وکار باشید.
• دستور کار خود را برای تغییر کسب‌وکار نشان دهید، نه اینکه فقط کسب‌وکار را اداره کنید.
• به‌دنبال خلق ارزش، آن هم چیزی فراتر از مسیر کسب‌وکاری موجود باشید.
• فعالیت‌ها و نقشه‌های عملی را با گروه‌بندی پروژه‌ها طبقه‌بندی کنید و پیش‌نیازها را به‌ گونه‌ای که برای تداوم کسب‌وکار و حرکت بدون توقف در مسیر فعلی مشکلی ایجاد نشود، تعریف کنید؛ سپس پارامترها و تاریخ‌های مدنظر جهت نیل به اهداف، نقاط عطف و نهایتاً خاتمه هر مسیر و پایش وضعیت هر جزء را تعیین کنید.

• ایجاد یک روش اجرایی یا بیانیه مختصر از استراتژی که ماهیت استراتژی را دربر گیرد

در ایجاد یک بیانیه (شرح مناسب و قابل فهم) برای تخمین یا پیش‌بینی ماهیت یا عناصر تشکیل‌دهنده اصلی یک استراتژی، تلاش کنید مستندی قابل فهم و ساده و منحصربه‌فرد که علاوه بر اختصار، شفافیت لازم را نیز داشته باشد، ایجاد کنید. تمرکز اصلی را باید بیشتر بر به دست آوردن عناصر ضروری معطوف کنید تا یافتن عبارات مناسب! گروه‌هایی که گرفتار بحث‌های بی‌پایان بر سر واژه‌سازی و مغلطه در مستندات‌شان هستند، از مبحث اصلی بسیار دور می‌شوند و به اهداف‌شان نخواهند رسید. اجزای برنامه استراتژیک را می‌توان در یک صفحه مستند کرد که فهم و برقراری ارتباط با آن را بسیار ساده می‌کند.

برنامه استراتژیک در صفحه‌ای برای رهبران خدمات مشتری و پشتیبانی، ۲۰۲۲ـ۲۰۲۱

تمپلیت طرح استراتژیک یک‌صفحه‌ای گارتنر

ارتباط روشن میان استراتژی و برنامه‌های استراتژیک

اکثر اوقات ماهیت میان استراتژی و یک برنامه استراتژیک به اشتباه درک می‌شوند، به‌خصوص زمانی که شرایط به‌سرعت در حال تغییر یا افق تغییرات کوتاه‌مدت است؛ به همین علت لازم است تفاوت میان این دو و چرایی اهمیت آن را شرح دهیم:

• استراتژی، سمت‌وسو و حرکت بلندمدت شرکت را مشخص کرده و بیان می‌کند که شرکت برای رقابت و موفقیت در بازارهای انتخابی خود چه کاری انجام خواهد داد.
• برنامه‌های استراتژیک، چگونگی تحقق و نیل به اهداف جاه‌طلبانه و بلندمدت شرکت را مشخص می‌کنند. همچنین این برنامه‌های کارکردی، نقشه‌راه پیش‌نیازها و سبد سرمایه‌گذاری‌های مورد نیاز برای دستیابی به آن اهداف استراتژیک را تعریف می‌کنند.
• برنامه‌های عملیاتی با اجرای پروژه‌ها و تغییرات خاص و همچنین هرگونه وظایف عملیاتی که در برنامه استراتژیک وجود ندارد، سروکار دارند.

راه پرداخت بهترین منبع شما برای دانستن هر چیزی درزمینه فناوری‌های مالی (فین‌تک) است. راه پرداخت به شما کمک می‌کند در جریان رویدادها و روندهای فین‌تک ایران و جهان قرار بگیرید. شما در راه پرداخت می‌توانید آخرین خبرها و تحلیل‌های نویسندگان و تحلیلگران ایرانی و خارجی را مطالعه کنید.

اجزای برنامه ریزی استراتژیک

سید پدرام باقری / امروزه سازمانها با محیطی متلاطم و نا آرام روبرو هستند. تهدیدهای محیطی از هر سو حیات و بقای سازمانها را تهدید می کند. سازمان ها باید جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقیقا تحلیل کرده و با تکیه بر قوت ها از فرصت های محیطی استفاده کرده و خود را برای برخورد با تهدیدها آماده کنند. این مهم در قالب برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر است. با توجه به اینکه صنعت مرغداري دومين صنعت بعد از صنعت نفت كشور است. با وجود گستردگي واحدهاي توليد و اهميت آن در سبد غذايي مردم، اين صنعت در كشور ما با چالشها و تلاطمات محیطی فراواني مواجه است بر این اساس هدف پژوهش حاضر شناسایی میزان تلاطمات محیطی صنعت گوشت مرغ کشور و سپس تاثیر فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک بر موفقیت شرکتهای زنجیره تولید گوشت مرغ می باشد. این فصل از پژوهش به کلیات می پردازد به صورتی که در این فصل مساله پژوهش، اهمیت و ضرورت پژوهش، هدفهای پژوهش (کلی، فرعی، کاربردی)، سوالها و فرضیه های پژوهش (اصلی، فرعی)، روش پژوهش، روش جمع آوری و ابزار گردآوری اطلاعات، روش تجزیه و تحلیل اطلاعات، جامعه آماری و روش نمونه گیری از جامعه، قلمرو زمانی، مکانی و موضوعی، تعریف نظری و عملیاتی متغیرهای پژوهش و در پایان مدل مفهومی پژوهش ارائه می شود.

صنعت گوشـت مرغ يكـي از مجموعـه هـاي عمـده بخـش كشاورزي ايران محسوب ميگردد. اين صنعت با توليـد بـيش از يـك ميليون تن گوشت مرغ نقش مهمي در تامين پروتئين مورد نياز كشور به عهده دارد. به عـلاوه، گوشـت مـرغ يكـي از اقـلام مهـم در سـبد خانوارها محسوب ميشود، بطوريكـه بـا مـصرف سـرانه سـالانه 87 كيلوگرم رتبه اول را در ميان گروه گوشتها بـه خـود اختـصاص داده است. همچنين از لحاظ سهم هزينه اي، 27 درصد از هزينه هاي گـروه گوشتهاي سبد خانوارها را تشكيل ميدهد(بیک زاده و همکاران،1386).

این صنعت در سالهاي اخير در بخشهاي مختلف توليـد و توزيـع بـا تلاطمات زيادي روبرو بوده است. يكي از اين مسائل، عدم تناسـب و سـازگاري ساختار توليد و توزيع صنعت مرغ بوده كه مشكلاتي را به دنبال داشته است. از جمله اين تلاطمات:

1- نوسانات تولید

2- نوسان قیمت نهاده های تولید

3- افزایش سطح عمومی قیمتها

4- نوسانات مقطعی مصرف

5- عدم قابلیت ذخیره سازی گوشت مرغ برای مدت طولانی

6- بروز بیماریهای ویروسی و شایعه بروز این بیماریها

این مسئله، سياستگزاران را برآن داشته تا بـدنبال راهكارهـايي در جهت ارتقاي كارايي این صنعت باشند(حسینی و همکاران،1385). در ايران معمولا اجزای زنجيره توليد از هم جدا بوده و بر اين اساس هر حلقه به دنبال افزايش سود خود و در نتيجه افزايش قيمت است؛ درحالي كه بررسي توسعه صنعت مرغداري دنيا طي نيم قرن اخير نشان می دهد سيستم قراردادي و سيستم توليد يكپارچه گوشت مرغ يكي از دلايل اصلي موفقيت و توسعه پرورش طيور به ويژه در ايالت متحده آمريكا، كشورهاي آمريكاي جنوبي (برزيل، مكزيك) و برخي نقاط دیگر (مالزي و تايلند) است. در اين سيستم، تمام اجزاي توليد گوشت مرغ از قبيل مزرعه توليدكننده جوجه يكروزه، واحد جوجه كشي، كارخانه تهيه خوراك، مرغداري گوشتي، سيستمهاي حمل ونقل، كشتارگاه و عرضه گوشت مرغ تحت نظارت و مديريت واحد است. روند توليد گوشت مرغ همانند يك زنجير از حلقه هاي متفاوتي تشكيل شده است و دوام و پايداري يك زنجير به سلامت و اتصال حلقه هاي آن بستگي دارد. در سيستم توليد يكپارچه، به دليل وجود يك مديريت واحد در بخشهاي مختلف، تمامي نقاط ضعف و قوت شناسايي شده و با استفاده از ابزارهاي مديريتي مي توان بهترين شيوه و برنامه پرورشی را انتخاب کرد (نیکوکار،1387). دورنماي كلي برنامه مذكور به اين ترتيب است كه مجريان طرح با بهره گيري از امكانات و تواناييهاي خود و ساير همكاران طرح، جوجه يكروزه، دان مصرفي و پشتيباني فني را در اختيار مرغداران طرف قرارداد گذاشته و سپس طي دوره زماني مشخص و با توجه به ميانگين وزن مناسب مر غهاي پرورش يافته را از مرغداران تحويل گرفته و سپس آنها را به كشتارگاه ارسال میکند و در نهایت، مرغ فرآوري و بسته بندي شده با يك نام تجاري در اختيار مصرف كنندگان قرار مي گيرد (گیلان پور،1388).

از سويي، مفهوم موفقيت در سازمان نيز دچار تغييراتي گشته است؛ در اينگونه محيطي، سازمان ها بدنبال بقا هستند و موفقيت نيز در اين چارچوب تعريف مي شود.ما موفقيت سازماني را در توان بقاء بلندمدت آن و نيز هضم تلاطمهاي محيطي در خود ميدانيم؛ بطوريكه در بلندمدت، سازمان دچار افت و خيزهاي شديد در ميزان سودآوري، رشد درآمد و محصول و سهم بازار نشود.

هر سازماني براي دستيابي به موفقيت در فضاي پيچيده و رقابتي، نيازمند تدوين استراتژي مناسب و خوب است. ليكن نوع استراتژي نميتواند مطلوب هر سازماني باشد زيرا شرايط داخلي و محيطي، موقعيت و هدف سازمانها منحصر به فرد بوده و به بياني ديگر، بهترين استراتژي براي همه سازمانها وجود ندارد (ابوالفضلی، 1396).

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که اکثر شرکتهای موفق و صاحب نام دنیا از آن برای هدایت و پیشبرد برنامه ها و فعالیتهای خود با افق دید بلندمدت و درجهت دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت سازمانی بهره می گیرند. این نوع برنامه ریزی که تاکنون اغلب مورداستفاده سازمانهای بزرگ واقع شده است، اگر به درستی تدویــن شود، به انتخاب استراتژی هایی منجر می شود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، تعالی و پیشتازی سازمان را به ارمغان می آورد (آقازاده،1390)

این تحقیق با استفاده از مدل ایگور اچ انسوف میزان تلاطمات محیطی صنعت گوشت مرغ را شناسایی کرده و تاثیر فرآیندهای مختلف برنامه ریزی استراتژیک بر موفقیت شرکتهای زنجیره ای تولید گوشت مرغ را بررسی نماید. گردآوری و تحلیل داده های این پژوهش شامل دو مرحله است شناسایی میزان تلاطمات محیطی صنعت گوشت مرغ و تاثیر فرآیندهای مختلف برنامه ریزی استراتژیک بر موفقیت شرکتهای زنجیره ای تولید گوشت مرغ در مرحله اول پس از گردآوری نظر ده نفر از نخبگان صنعت گوشت مرغ میانگین امتیازات هر عامل تاثیرگذار بر تلاطم محیطی صنعت گوشت مرغ از طریق نرم افزار اکسل بدست آمده و بوسیله نمودار Radar و بر اساس تحقیق انسوف و مک دانل که دارای یک طیف امتیازی از 1 تا 5 برای سطوح مختلف تلاطم محیطی است تحلیل شده است که در جدول 4-1 و شکل 4-1 نشان داده شده است.

جدول4-1: نتایج میزان تلاطمات محیطی صنعت گوشت مرغ

قابلیت پیش بینی

قابلیت مشاهده آینده

شکل 4-1: نمودار رادار میزان تلاطمات محیطی صنعت گوشت مرغ

تحلیل انجام شده نشان دهنده میانگین 3.45 که معرف محیط متغیر وگسسته است و این بدین معنی است که صنعت گوشت مرغ جزو محیطهای متلاطم به حساب می آید.

در مرحله دوم این پژوهش برای بررسی تاثیر فرآیندهای مختلف برنامه ریزی استراتژیک بر موفقیت شرکتهای زنجیره ای تولید گوشت مرغ تاثیر مدلهای استراتژی سازی مختلف با استفاده از تحلیل عاملی تاییدی مورد بررسی قرار گرفت. اغلب قريب به اتفاق مدلهاي تجويزي فرايند مديريت استراتژيك، خلق استراتژي را در طي گامهاي كاملاً مشخص و عقلايي ميدانند؛ ليكن اين مدل به پديد آمدن استراتژي در طول يك فرآيند گفتگو و تعامل اجتماعي و به صورت بداهه گرانه اذعان دارد. تأكيد بر اتخاذ تصميمات مبتني بر اهداف كوتاه مدت نيز متناسب با محيطهاي متلاطم و پيچيده است.آنچه در اين مدل، منحصر به فرد بوده و با ديگر فرآيندها تفاوت دارد، اتخاذ چند استراتژي و اجراي همزمان آنها است. اين سلسله تصميمات، براي رسيدن به اهداف متعدد و كوتاه مدت اخذ ميشوند ، به اجرا در مي آيند تا علاوه بر اينكه اهداف كوتاه مدت را حاصل كنند، راهي را براي تدوين استراتژيهاي پابرجا و بلندمدت نيز باز ميكنند. به عبارتي ديگر، سازمان با اجراي آنها، موفقيت و عدم موفقيت هركدام از تصميمها را سنجيده، ياد ميگيرد كه در شرايط متغير و متلاطم، چه اقداماتي مؤثر خواهد بود. با تغيير، تعديل و يا تجميع تصميمهاي موفق، استراتژي بلندمدت خود را نيز پديد مي آورد. به عبارتي ديگر ميتوان گفت كه گزينه هاي استراتژيك، در قالب تصميماتي و در زمان محدود، آزمون و تجربه ميشوند تا از اين طريق، استراتژي اصلي ايجاد شود. ضمناً در مدل مبتنی بر محیط متلاطم ، در هر مرحله، كنترل استراتژيك صورت ميگيرد؛ كه باعث ميشود انعطاف سازمان در تغيير هدفها و تصميمات استراتژيك، بالا رود. به علاوه، سازمان با به كارگيري اين مدل، ميتواند از حداكثر ظرفيت يادگيري خود نيز استفاده كرده و به تدريج آن را گسترش دهد.

مدل ارائه شده توسط ديدگاه مبتني بر بقا بيشتر از منظر تجويزي به تدوين استراتژي پرداخته است مدل مبتني بر بقا داراي ديدگاه انفعالي به سازمان است؛ و مشخص نيست كه سازمان در آينده بقا خواهد داشت يا نه، فقط بايد منتظر ماند و ديد كه آيا گزينه هاي استراتژي توسط محيط برگزيده ميشوند يا خير.

مدل مبتني بر پيچيدگي، اين روش را به طور كامل تشريح كرده است. نوع تعاملات بين اعضاي سازمان و مشاركت آنها در امر استراتژي سازي در مدل مبتني بر بقا به طور واضح تبيين نشده است؛ موضوعي كه در مدل مبتنی بر محیط متلاطم جزء نقاط قوت آن به شمار ميرود مدل مبتني بر عدم اطمينان تحليل محيط را بيهوده مي شمارد در حالي كه اين تحليل براي شناخت فرصت ها و همچنين جاذبه هاي غريب و تا حدودي پيش بيني هرچند كوتا ه مدت و تحليل عوامل محيطي لازم است. چالش با محيط متلاطم و همراه با عدم اطمينان و غيرقابل پيش بيني در هر دو مدل برجسته است ولي نوعي تشويش و سردر گمي در مدل اول ديده ميشود كه نميتواند راهكار خاصي را براي مديران و سازمانها براي رويارويي با اين گونه محيط، ارائه كند. مدل مبتني بر پيچيدگي ارائه شده در پژوهش، بيشترين قرابت و نزديكي در بين مدلهاي موجود را با مدل مبتني بر يادگيري دارد. البته تفاوتهايي نيز بين اين دو مدل وجود دارد كه در زير به بخشي از آن اشاره ميشود:

مدل يادگيري توجه خوبي بر منطق گفتگو و تعامل دارد و اين عامل در هر دو الگوي ياد شده از نقاط قوت آنها براي سازگاري با پيچيدگي به شمار ميرود؛ ولي بايد اشاره كرد كه نوع و سطح و طرفهاي گفتگو در مدل مبتني بر يادگيري به طور واضح مشخص نشده است. در مدل مبتني بر يادگيري نقش و ميزان تعاملات مدير و رهبر مشخص نيست؛ كه اين نقيصه در مدل مبتني بر پيچيدگي به چشم نميخورد.

الگوي يادگيري براي هر سازماني قابل استفاده و پياده سازي نيست؛ زيرا در سازمانها زيرساخت مناسب و ملزومات پياده سازي سازمان يادگيرنده وجود ندارد و به نظر ميرسد اين مدل و داشتن چنين سازماني به صورت انتزاعي و يا آرماني ترسيم شده است. به طور مثال، شايد تمامي افراد سازمان را نتوان افراد شايسته و متخصص و با توانمنديهاي لازم به شمار آورد؛ لذا اجراي مدل مذكور با مشكلاتي مواجه خواهد شد. سؤالاتي كه هنوز هم در مدل يادگيري به قوت خود باقي است، عبارتند از اينكه:

در سازمان يادگيرنده چه كسي ياد ميگيرد؟ چه كسي فرايند يادگيري را در سازمان تحت كنترل دارد؟

يادگيري چه كسي محور قرار ميگيرد؟ در حقيقت، نوعي سردرگمي در اين مدل نيز مشاهده ميشود؛ كه علاوه بر مشخص بودن پاسخ سؤالات مذكور در مدل مبتنی بر محیط متلاطم، فرآيند مديريت استراتژيك در بخشهاي كاملاً واضح و آشكاري توصيف شده است. الگوهاي ديگر مانند مدل مبتني بر كارآفريني نيز نميتواند براي تمامي سازمانها مناسب باشد؛ چرا كه همه آنها تحت مديريت فرد كارآفرين اداره نميشوند؛ ضمناً اين الگو، از كل فرآيند، تنها به قسمت ايجاد استراتژي اشاره كرده و پيچيدگيهاي استقرار استراتژي و انواع كنترلها ناديده اجزای برنامه ریزی استراتژیک گرفته شده است؛ همچنين وظايف افراد ديگر سازمان مشخص نشده است. موضوعي كه در الگوهاي ديگري چون مدل شناختي نيز به چشم نميخورد. به علاوه، براي يادگيري سازماني در اين مدلها (براي افزايش سرعت پاسخگويي به مسايل آتي محيط) نيز جايگاه مشخصي تعريف نشده است. در نهايت بايد اعلام داشت كه هرچند مدل مبتنی بر محیط متلاطم ، بدون نقص نيست ولي بسياري از كمبودها و نقايص مدلهاي پيشين را پوشش داده است؛ و ميتواند راهكار مناسبي براي سازمانها در راستاي ايجاد سيستمهاي سازگار با پيچيدگي و تلاطم محيطي در اختيار مديران قرار دهد.

نتايج تحقيق به طور كلي نشان مي دهد كه استراتژي سازي اثر مثبتي بر روي عملكرد دارد. اين اثر مثبت در تمامي مدل هاي استراتژي سازي ملاحظه مي گردد. به طور كلي استراتژيپردازي در سطح بالايي قرار دارد. بهبود سطح استراتژيپردازي منجر به بهبود سطح عملكرد خواهد شد. از بين روشهايي كه براي استراتژي سازي مورد بررسي قرار گرفته است، رويكرد استراتژي سازي مبتني بر محيط متلاطم بيشترين تأثير بر عملكرد را به خود اختصاص داده است.

اجزای برنامه ریزی استراتژیک

در این مقاله می‌خواهم به برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ بپردازم. راهبرد یا استراتژی، واژه‌ای است که بارها به گوشمان خورده و اگر در رشته‌های مدیریتی تحصیل کرده باشیم قدری عمیق‌تر آن را می‌شناسیم. این عبارت، مفاهیم گسترده‌ای را شامل می‌شود که پرداختن به آن نیازمند تعیین بینش و اهداف مورد نظر از آن است. آنچه در این مقاله به آن می‌پردازم Corporate Level Strategy است. اما جایگاه این مفهوم در کجای این سپهر گسترده است؟

بر اساس یک تعریف و مطابق شکل فوق استراتژی در سطوح مختلف قابل برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی است. در بالاترین سطح با استراتژی در سطح ملی سر و کار داریم. این نوع از استراتژی اغلب توسط نخبگان سیاسی کشور و در سطوح عالی انجام می‌شود. سطح دوم استراتژی که موضوع این مقاله نیز می‌باشد، استراتژی در سطح هلدینگ است. مطابق تعریف هلدینگ یک شرکت چند کسب و کاره است که مسئولیت مدیریت کلان کسب و کارها یا شرکت‌های تحت مدیریت خود را دارد. سطح بعدی استراتژی در سطح کسب و کار است. یعنی همان شرکت‌هایی که تحت مدیریت شرکت مادر یا هلدینگ می‌باشند. دو سطح بعدی هم استراتژی در سطح وظیفه و استراتژی در سطح فرد می‌باشد.

بدیهی است که پرداختن به موضوع استراتژی در هر سطح مستلزم شناخت استراتژی‌های سطوح بالاتر است. به عنوان مثال پرداختن به استراتژی در سطح یک کسب‌وکار باید با شناخت استراتژی سطح هلدینگ و الهام گرفتن از آن باشد. همین طور استراتژی سطح هلدینگ هم با درک استراتژی‌های ملی و الهام گرفتن از آن.

اجزای برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ

با این مقدمه وارد اصل موضوع می‌شویم. آنچه که اغلب مدیران صنایع ما با آن سر و کار داشته‌اند استراتژی در سطح SBU یا کسب و کار بوده است که مفاهیم و موضوعات مرتبط با خود را دارد. به عنوان اولین نکته باید بدانید که جنس سوالات و فرآیند تصمیم­‌گیری و مدیریت راهبردی در اجزای برنامه ریزی استراتژیک هولدینگ با شرکت­‌های تک‌کسب‌وکاره کاملاً متفاوت است که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.

عمده کاری که مدیران هلدینگ باید به آن بپردازند نحوه ورود خروج یک کسب و کار به سبد آنهاست. اما بررسی‌های تجربی نشان می‌دهد که مدیران ارشد هلدینگ‌ها معمولاً به آن اندازه که باید در خصوص تصمیم‌گیری در این حوزه اهتمام کافی به خرج نمی‌دهند. لذا اغلب اقداماتی که در خصوص ورود به یک اجزای برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار یا خروج از آن انجام می‌شود از پشتوانه کافی برخوردار نیست. شاهد این مدعا شکست‌های فراوانی است که شرکت‌های هلدینگ در این حوزه داشته‌اند؛ چه به صورت رشد داخلی و ارگانیک و چه به صورت تصاحب کسب‌و‌کارهای جدید. در سوابق هلدینگ‌های بزرگ و بین‌المللی به وضوح می‌توان رد پای اینگونه اشتباهات را مشاهده کرد.

تاریخچه شکل‌گیری شرکت‌های هلدینگ پر است از تلاش‌‌ها برای ساختاردهی به برنامه‌ریزی استراتژیک هلدینگ. تلاش‌های نظام‌مند متعددی که به منظور بررسی و فهم فرآیندهای تصمیم­‌گیری راهبردی در شرکت­‌های چند کسب‌وکاره انجام می‌شود. این تلاش‌ها از دهه ۱۹۶۰ و با آثار آنسف (۱۹۶۵) و چندلر (۱۹۶۲) شروع و در دهه‌‌های بعد با کارهای پورتر (۱۹۸۵) گولد، کمپل و الکساندر (۱۹۸۷، ۱۹۹۴، ۲۰۰۲، ۲۰۱۴)؛ همل و پراهالاد(۱۹۹۰)، کریس زاک و جیمز آلن (۲۰۰۰، ۲۰۰۷ و ۲۰۱۳) و دیگر اندیشمندان این حوزه به اوج خود رسید. ارائه شده است.

از جمع‌بندی تلاش‌ها می‌توان اینگونه استنباط کرد که تصمیمات استراتژیک در سازمان هلدینگ شامل سه دسته است:

برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار

برنامه‌ریزی سبد، مجموعه‌ای از پروژه‌ها و یا برنامه‌هایی است که برای ساختاردهی و مدیریت سرمایه‌گذاری‌ها در سطح سازمان مادر اتخاذ می‌شود. این انتخاب باید به نحوی باشد که چیدمان سبد کسب‌وکارهای هلدینگ منجر به عملکرد بهینه کل مجموعه و ارزش‌آفرینی در راستای اهداف کلان آن باشد. در خصوص برنامه‌ریزی سبد در مقاله «استراتژی‌های سبد هلدینگ» توضیحات مفصلی داده‌ام. علاوه بر این در مقاله دیگری «۹ ابزار برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکار هلدینگ» را معرفی کرده‌ام. در اینجا مختصراً توضیحاتی را ارائه خواهم کرد.

در برنامه‌ریزی سبد کسب‌و‌کار نهایتاً به دنبال شناسایی چهار کاندیدای اصلی برای اقدام در خصوص آنها هستیم: کاندیداهای رشد، خروج، ورود و ریکاوری. بعد از اینکه به این کاندیداها رسیدیم، مدیریت ارشد در خصوص راهبرد خود در خصوص آن باید تصمیم بگیرد.

به منظور برنامه‌ریزی سبد کسب‌وکارهای هولدینگ لنزهای متنوعی وجود دارد. نمی‌توان گفت کدامیک از این لنزها مناسب و کدامیک نامناسب است. در حقیقت با تحلیل و بررسی سبد هولدینگ به وسیله لنزهای متنوع است که دید جامع و کاملی به منظور تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری در سبد هولدینگ‌ها حاصل می‌شود. این سه لنز عبارتند از:

• منطق کسب‌وکار
• منطق ارزش‌آفرینی
• و منطق بازار سرمایه

منطق کسب‌وکار

بر اساس منطق کسب و کار، شرکت هلدینگ باید در کسب و کاری سرمایه‌گذاری کند که: اولاً در بازارهای جذابی قرار دارند و ثانیاً در آن کسب و کار مزیت رقابتی قابل توجهی وجود دارد.

منطق ارزش‌آفرینی

بر اساس این لنز هلدینگ ارزش آفرین هلدینگی است که بتواند سبد خود را به گونه‌ای برنامه‌ریزی کند تا حداکثر ارزش را برای شرکت‌های زیرمجموعه به همراه داشته باشد و شرکت‌های زیر مجموعه نیز در اثر تعاملات و ارتباطات با یکدیگر بتوانند برای سازمان مادر ارزش‌آفرینی داشته باشند. در تعریف ارزش در ساده‌ترین مفهوم به ارزش فعلی خالص می‌رسیم؛ اما در مفهوم توسعه یافته‌تر ارزش را می‌توان بر پایه اهداف سازمان تعیین کرد.

منطق بازار سرمایه

بازارهای سرمایه لزوماً قیمت‌های واقعی را بیان نمی‌کنند بلکه اغلب تحت تأثیر عوامل مختلف مثل هیجانات، قیمت‌ها بالاتر یا پایین‌تر از ارزش واقعی است.بر اساس منطق بازار سرمایه چنانچه ارزش بازار یک کسب و کار بیشتر از ارزش واقعی آن باشد، استراتژی فروش ارجح است و چنانچه ارزش بازار یک کسب و کار کمتر از ارزش واقعی آن باشد، استراتژی خرید.

راهبردهای سرپرستی

راهبردهای سرپرستی ناظر به معماری روابط میان ستاد هلدینگ و شرکت‌های زیر مجموعه آن می‌باشد. میزان دخالت سازمان مادر در برنامه‌ریزی و کنترل شرکت‌های تابعه در راهبردهای سرپرستی سازمان مادر نهفته است.

در خصوص راهبردهای سرپرستی در مقاله «سبک‌های سرپرستی و شیوه‌های تعامل هلدینگ با شرکت‌های تابعه» به صورت مفصل توضیحات لازم را داده‌ام. اما به طور مختصر می‌توان گفت میزان دخالت یک سازمان مادر در شرکت‌های زیرمجموعه یک طیف از دخالت حداقلی تا دخالت حداکثری را شامل می‌شود. متخصصان این حوزه این طیف را در سه قالب زیر دسته‌بندی کرده‌اند:

سبک سرپرستی برنامه‌ریزی استراتژیک

در این سبک سازمان مادر بیشترین مداخله را در مأموریت‌های شرکت تابعه اعمال می‌کند. حتی در برنامه‌ریزی راهبردی شرکت مداخله کرده و رأساً اقدام به برنامه‌ریزی برای آن می‌کند.

سبک کنترل مالی

این سبک برخلاف سبک برنامه‌ریزی استراتژیک مداخله حداقلی را در پیش می‌گیرد. لذا برای شرکت سبک کنترل مالی تنها برخی از شاخص‌های اصلی که عمدتاً از جنس مالی هستند پایش می‌شود و عمده اقدامات و برنامه‌ریزی‌ها مستقیماً توسط خود شرکت انجام می‌شود.

سبک کنترل استراتژیک

این سبک یک رویکرد میانه را در پیش می‌گیرد. یعنی نه مثل برنامه‌ریزی استراتژیک چنان وارد کسب و کار می‌شود که تمرکز مدیران آن کسب و کار را به هم بزند و نه چنان کسب و کارها را رها می‌کند که از راهبردهای کلیدی تعیین اجزای برنامه ریزی استراتژیک شده تخطی شود. در حقیقت سبک کنترل استراتژیک به دنبال استفاده از مزایای دو سبک اول و دوری از معایب آنها است.

راهبردهای هدایتی

در راهبردهای هدایتی جهت‌گیری‌های کلی پورتفوی کسب‌و‌کار توسط مدیران هلدینگ شناسایی می‌شود. این نوع از راهبرد مشخص می‌کند به طور کلی و ملموس هر کسب‌وکاری به چه سمتی باید حرکت داده شود. در خصوص راهبردهای هدایتی در مقاله «راهبردهای هدایتی هلدینگ: معرفی ۳ راهبرد هدایتی» به صورت مفصل بحث شده است. سه راهبرد هدایتی اصلی برای سبد کسب‌و‌کارهای یک هلدینگ وجود دارد: رشد، تثببیت و انقباض.

راهبردهای رشد

زمانی این راهبرد اتخاذ می‌شود که کسب و کاری آینده دار و پر پتانسیل در سبد کسب و کارهای شرکت مادر وجود دارد و بررسی‌های صورت گرفته مدیران را به این نتیجه رسانده که باید این کسب و کارها رشد داده شوند.

راهبردهای تثبیت

راهبردهای هدایتی از جنس تثبیت برای کسب و کارهایی اعمال می‌شود که مدیران تصمیمی در خصوص کاهش فعالیت یا رشد آن نگرفته‌اند. بدین معنا که نه برای آن آینده چنان درخشانی در راهبردهای خود می‌بینند و نه آن را یک کسب و کار زیان ده می‌پندارند. لذا تصمیم می‌گیرند که با همین روند فعلی در این کسب و کار حضور داشته باشند.

راهبردهای انقباضی

همانگونه که از نام آن پیداست، این راهبرد به دنبال کاهش یا حذف یک کسب و کار از سبد کسب و کارهای هلدینگ است. یعنی کسب و کار به قول معرف وصله ناچسبی برای سازمان مادر است. یا اساساً پتانسیل رشد در زیست‌بوم خود را ندارد و یا سازمان مادر آن طور که باید نمی‌تواند آن را هدایت و مدیریت کند. لذا تصمیم ‌به انقباض آن گرفته می‌شود.

جمع‌بندی برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ

در این مقاله مبانی و مفاهیم کلی مرتبط با برنامه‌ریزی راهبردی در سطح سازمان هلدینگ شرح داده شد. هدف از این مقاله آشنایی شما با این مفاهیم کلی بود. بدیهی است که شناخت هر یک از این مفاهیم نیازمند مطالعه عمیق و دقیق منابع متعدد است که هر یک از شما مخاطبین عزیز بسته به نیاز خود باید به آنها مراجعه کنید. همچنین دقت شود که قبل از شروع فرایند برنامه‌ریزی راهبردی هلدینگ باید مدیران شناخت کافی نسبت به ویژگی‌های پنجگانه سازمان هلدینگ و ویژگی‌های دوگانه شرکت‌های تابعه داشته باشند.

4 نوع برنامه‌ریزی مدیریت دانش

در این مطلب به بررسی 4نوع برنامه ریزی مدیریت دانش می‌پردازیم.

پیاده‌سازی مدیریت دانش یک پروژه است و اجرای یک پروژه به یک برنامه نیازمند است. برنامه ریزی مدیریت دانش در مقیاس‌ها و انواع زیادی وجود دارند. اگرچه مدیریت دانش می‌تواند در مقیاس‌های بسیار زیادی پیاده‌سازی شود و ممکن است انواع مختلفی از برنامه مدیریت دانش مورد نیاز باشد، در این مقاله چهار نوع از آنها را توصیف می‌کنیم:

• استراتژی سازمانی مدیریت دانش
• برنامه پیاده سازی سازمانی مدیریت دانش
• یک برنامه مدیریت دانش برای یک پروژه
• یک برنامه مدیریت دانش برای یک واحد عملیاتی

استراتژی مدیریت دانش

یک استراتژی مدیریت دانش سند چارچوبی است که شرایط ، مسیر و دستورالعمل‌ها و اصول پیاده‌سازی مدیریت دانش را تنظیم می‌کند. استراتژی اطمینان حاصل می‌کند که پیاده سازی مدیریت دانش به روشی که با رویکرد های فعلی کسب و کار هم راستا است ادامه پیدا می‌کند، بر اساس مشکلات درستی هدف گذاری شده است و با سایر اقدامات تغییری موجود در سازمان هماهنگ شده است.

یکی از اجزای کلیدی در استراتژی، تحلیل این است که ” به مدیریت کردن چه دانشی بیشترین نیاز را داریم؟” این حوزه های دانشی استراتژیک از طریق مصاحبه با بالاترین رده مدیریت در سازمان شناسایی می‌شوند.

به گفته نیک میلتون، یکی از مشتریان او که گفتگوی بسیار خوبی با مدیریت ارشد درباره موضوع دانش کلیدی، هنگام آماده سازی استراتژی مدیریت دانش شان داشته است، تاکید بسیار زیادی بر تمرکز بر “افزایش رشد در بازارهای جدید مصرف کننده از طریق شبکه های اشتراک دانش” داشته است، آن تصمیم استراتژی مدیریت دانش آنها را تنظیم کرد و یک چارچوب برای فعالیت مدیریت دانش چهارساله آینده آنها تشکیل داد.

برنامه پیاده سازی مدیریت دانش

هنگامی که استراتژی خود را تنظیم کردید می‌توانید برنامه‌ریزی اجرا را آغاز کنید. اینجا همان مرحله‌ای است که شما فعالیت‌ها و منابع تان را به منظور توسعه و نهادینه کردن یک “سیستم” اثربخش مدیریت دانش برنامه ریزی می‌کنید. این برنامه بر پایه موارد زیر است:

• استراتژی مدیریت دانش
• یک ارزیابی دقیق از وضعیت فعلی مدیریت دانش سازمان
• نما و طرحی کلی از “وضعیت مطلوب و نهایی” سازمان(چارچوب مدیریت دانش)
• یک رویکرد مدیریت تغییر مرحله‌ای
• یک آنالیز کامل از ریسک‌های ارائه مدیریت دانش

برنامه پیاده سازی مدیریت دانش گام‌های لازم برای حرکت از وضعیت فعلی به سمت وضعیت نهایی را که به وسیله استراتژی و ارزیابی هدایت شده است را نشان می‌دهد. این برنامه زمان‌بندی و منابع مورد نیاز را نیز تعریف می‌کند.

برنامه پروژه مدیریت دانش

برنامه پروژه‌ای مدیریت دانش وسیله‌ای است که به مدیریت دانش این امکان را می‌دهد تا به صورت کامل با سطح دقت یکسانی به عنوان مدیریت ریسک یا مدیریت مستندات در کنترل های پروژه نهادینه شود. این برنامه امکان تخصیص مسئولیت‌ها به هر یک از اعضای تیم پروژه و همچنین بررسی و بازبینی این مسئولیت‌ها را فراهم می‌کند.

یک برنامه مدیریت دانش سه جز اصلی دارد:

1. یک رجیستری دانش، که حوزه های کلیدی دانش(“ورودی های کلیدی دانش”) مورد نیاز برای پروژه و فعالیت های اختصاص داده شده را تعریف می‌کند تا اطمینان حاصل کند که این دانش در دسترس قرار دارد. همچنین، حوزه های کلیدی دانشی که پروژه درباره آنها یاد خواهد گرفت و نیاز است که با بقیه سازمان‌ها به اشتراک بگذارند (“خروجی‌های دانش”) و اقدامات لارم برای اطمینان از اینکه این اشتراک دانش اتفاق می‌افتد را نیز تعریف می‌کند.
2. یک پروتکل مدیریت دانش، که سیستمی ‌که به وسیله آن دانش در پروژه مدیریت خواهد شد را تعریف می‌کند. همچنین نقش‌ها، مسئولیت‌ها و فناوری‌هایی (مثل دیتابیس های دروس آموخته) که استفاده خواهد شد، فرایندی که به کار گرفته خواهد شد و زمانی که استفاده خواهد شد را به عنوان قسمتی از زمانبندی پروژه تعریف می‌کند.
3. یک برنامه پیاده سازی برای پروژه، تا اطمینان حاصل کند که پروتکل آماده استفاده است. این این امر نیازمند آموزش ابزارها و فناوریها به کارکنان، استخدام کارکنان جدید ، ثبت نام کارکنان در انجمن های خبرگی مرتبط، نصب فناوری در دسکتاپ های کارکنان و مواردی از این قبیل است.

این برنامه در ورکشاپ برنامه‌ریزی مدیریت دانش در ابتدای پروژه ایجاد می‌شود، نزدیک به زمانی که تیم در حال ایجاد برنامه مدیریت ریسک، برنامه مدیریت مستندات و سایر فعالیت‌های برنامه ریزی مراحل اولیه پروژه خود است، به عنوان قسمتی از فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده برگزار می‌شود.

برنامه‌های عملیاتی مدیریت دانش

دقیقا همانگونه که یک برنامه پروژه مدیریت دانش در برنامه ریزی و بازبینی چارچوب یک پروژه گنجانده شده، یک برنامه عملیاتی مدیریت دانش هم باید با توجه به برنامه ریزی عملیاتی و بازبینی چارچوب ایجاد شود. اینکار از طریق موارد زیر انجام می شود:

مشاوره مدیریت استراتژیک | آموزش مدیریت استراتژیک – کارت امتیازی متوازن BSC

مدیریت استراتژیک Strategic Management ( مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک ، برنامه‌ریزی استراتژیک ، برنامه بلندمدت استراتژیک )

مدیریت استراتژیک تماما در خصوص تعریف و توصیف استراتژی‌هایی است که مدیران در مسیر دستیابی به عملکرد بهتر و ایجاد مزیت رقابتی برتر به دنبال آن هستند.هنگامی‌که یک ویژگی سازمان به عنوان مزیت رقابتی محسوب می‌شود که سودآوری آن از حد متوسط سودآوری شرکت‌ها در آن صنعت بالاتر باشد.

استراتژی راه رسيدن به اهداف استراتژيک و چشم انداز است.

تعریفی دیگر از مدیریت استراتژیک : دسته‌ای از تصمیمات و فعالیت‌هایی که مدیر در راه کسب نتایج از عملکرد سازمانش، اتخاذ می‌نماید.

مدیریت استراتژیک فرایند پیگیری بیانیه ماموریت سازمان بر اساس رابطه بین سازمان و محیط پیرامون آن میباشد.مدیریت باید بر اساس دانش و تحلیل مدیریتی و رقابت سازمانی، تصمیم صحیحی اتخاذ نماید.استراتژی در خصوص تخصیص صحیح مناسب کمیاب به نیازهای بی‌شمار سازمان در جهت رسیدن به اهداف سازمان میباشد.

واژه مدیریت استراتژیک Strategic Management به فعالیت تصمیم سازی استراتژیک در یک سازمان اشاره دارد. مدیریت استراتژیک مفهومی است که در سازمان پدید می‌آید و در طول زمان متحول می‌گردد. گاها از واژه “تدوین خط‌مشی و استراتژی” و یا ” خط‌مشی کسب و کار” نیز استفاده می‌گردد.

مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک با به‌کارگیری تکنیک‌های ارزیابی نظیر تحلیل سوآت SWOT Analysis (نقاط قوت، ضعف، تهدید و فرصت) راهبری می‌گردد. مدیر باید از قوت‌های سازمان بهترین استفاده را برده و نقاط ضعف سازمان خویش را کاهش دهد، باید فرصت‌های موجود در محیط را شناخته و تهدیدها را نادیده نگیرد.

مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک چیزی جز برنامه‌ریزی شرایط قابل پیش‌بینی و احتمالات ضعیف، نیست. برنامه استراتژیک در سازمان‌های کوچک و بزرگی که در یک بازار رقابتی فعالیت می‌نمایند، با تدوین و پیاده‌سازی استراتژی مناسب در جهت حفظ “مزیت رقابتی پایدار” تلاش می‌نماید.

برنامه‌ریزی استراتژیک فرایندی مستمر برای ارزیابی و کنترل تجارت و یا صنعتی است که سازمان در آن حضور دارد.ارزیابی رقبا کنونی و آتی، ارزیابی هدف‌گذاری انجام‌شده و تحلیل استراتژی‌هایی رقابتی، و همچنین بازنگری دوره‌ای استراتژی‌ها در راه کشف انحراف بین برنامه و اجرا و در صورت نیاز ارائه استراتژی جایگزین.

استراتژی، چشم‌اندازی برای کارکنان فراهم می‌سازد، چشم‌اندازی که به درک کارکنان از نقش و جایگاهشان کمک نموده و ارتباط آن نقش را با سایر اعضای سازمان در مسیر پیشبرد برنامه‌های آتی، نشان می‌دهد.

یکی از نقش‌های عمده مدیریت استراتژیک، ایجاد اتحاد و هماهنگی بین عملکردهای گوناگون موجود در سازمانی است.

ویژگی‌های استراتژی :

1- استراتژی بسیار ضروریست، زیرا به ما قدرت پیش‌بینی آینده می‌دهد. بدون آینده‌نگری، شرکت همواره باید آماده روبرو شدن به عدم اطمینان‌های محیطی و رخدادهای غیرمنتظره‌ای باشد که می‌تواند ماهیت سازمان را درهم بشکند.
2- استراتژی به‌جای تمرکز بر فعالیت تکراری بیشتر به برنامه‌ریزی بلندمدت مرتبط با توسعه سازمان تکیه دارد.
3- استراتژی برای اهمیت دادن به رفتار مشتری و رقبا خلق‌شده و با پیش‌بینی رفتار کارکنان؛ نحوه برخورد آنان با مشتریان را پیش‌بینی و هدایت نماید.

استراتژی پلی بین “کجا هستیم” و ” کجا می‌خواهیم باشیم”.

فواید مدیریت استراتژیک :

از مهمترین فواید مدیریت استراتژیک می‌توان به شناسایی، اولویت‌بندی فرصت‌ها اشاره نمود.

رفتن به‌سوی محصولات و خدمات و یا بازارهای جدید، تنها زمانی قابل انجام خواهد بود که پیشتر در سند استراتژی سازماندر خصوص آن برنامه‌ریزی صورت گرفته باشد.

مدیریت استراتژیک باید به سازمان این اختیار و توانایی را بدهد تا فعالیت مدنظر این برنامه موردبررسی هزینه-فایده قرار گیرد تا سودآوری آن برای سازمان مشخص گردد.

فواید مالی مدیریت استراتژیک

باید توجه نمایید که برنامه استراتژیک تنها به جنبه فواید مالی تکیه نمی‌نماید. اما با ارزیابی سوددهی کسب و کار به این نتیجه می‌توان رسید که آیا این کسب و کار به صورت استراتژیک با اهداف و اولویت‌های خویش در هماهنگی کاملبوده یا خیر.
سازمان باید بتواند با یک برنامه مشخص، خود را به‌درستی در مسیر تقاضای بازار و مشتری قرار دهد.
تحقیقی در آمریکا نشان داده که در حدود 100.000 کسب و کار تنها به علت عدم تمرکز استراتژیک و یا نداشتن جهت استراتژیک، ورشکست شده‌اند.
شرکت‌هایی که دارای توانایی عملکردی بالاتری هستند، تمایل بیشتری به اتخاذ تصمیمات ساختار نیافته (تصمیمات غیرتکراری، تصمیمات یک‌باره) دارند ، زیرا که آنان استراتژی کوتاه‌مدت و بلندمدت داشته و نتایج احتمالی هر عملی را قبلا پیش‌بینی نموده‌اند.
در مقابل شرکت‌هایی که بر اساس یک برنامه‌ریزی استراتژی پرمعنا و دقیق عمل نمی‌نمایند، همیشه در حال آزمون‌وخطا هستند و با مشکلات داخلی و عدم تمرکز مواجه و غالبا شکست می‌خورند.

فواید غیرمالی مدیریت استراتژیک

آگاهی از تهدیدات خارجی، بهبود درک سازمان از نقاط قوت و ضعف رقبا و افزایش بهره‌وری کارکنان ازجمله این فواید محسوب میشود.پ

اگر برنامه استراتژیک رابطه بین عملکرد و پاداش نیروی انسانی را به‌خوبی مشخص نموده باشد، در هنگامی‌که پیشنهاد هرگونه تغییر مطرح می‌گردد، مقاومت‌های نیروی انسانی به حداقل مرسد.

نکته کلیدی مدیریت استراتژیک در توانایی حل مسئله و جلوگیری از بروز مشکلات آتی در سازمان است.

برنامه استراتژیک باید بتواند تغییرات موردنیاز سازمان را به صورتی منطقی توجیه و با نیاز نیروی انسانی به بهترین شکل ممکن، مرتبط سازد.

درنهایت، مدیریت استراتژیک باید بتواند نظم و ترتیب مشخص و مناسبی بین فعالیت‌ها و فرایندهای داخلی و خارجی شرکت فراهم سازد.

سطوح مدیریت استراتژیک

فرایند مدیریت استراتژیک ارائه‌دهنده یک رویکرد منطقی، سیستماتیک و هدفمند در حهت تعیین جهت مسیر آینده سازمان میباشد.

بین فرایندهای مدیریتی حتما باید مرزهای مشخصی وجود داشته باشد. فرایندهای مدیریتی عبارت‌اند از : تدوین، ارزیابی، پیاده‌سازی و کنترل، و بیان رابطه بین اهداف، استراتژی‌ها و محیط.

فرایندهای برنامه‌ریزی استراتژیک :

– تدوین استراتژی
– پیاده‌سازی استراتژی
– کنترل و ارزیابی

تدوین استراتژی Strategy Formulation :

فرایند تعریف بیانیه ماموریت، اهداف سازمان است. گاه به فرایند تدوین استراتژی، “برنامه‌ریزی استراتژیک” گفته می‌شود.

پیاده‌سازی استراتژی Strategy Implementation :

مرحله عملیاتی و اجرایی مدیریت استراتژیک است. اشاره به تصمیمات مرتبط با پیاده‌سازی استراتژی‌های جدید یا تقویت استراتژی‌های موجود دارد.

فعالیت‌های حوزه پیاده‌سازی استراتژیک در مورد تصمیم سازی برای ایجاد ارتباط و هماهنگی بین استراتژی و ساختار سازمانی، استقرار سیستم مدیریت بودجه و سیستم‌های انگیزشی است.

کنترل و ارزیابی Evaluation & Control :

تمام استراتژی‌ها، مرتبط با اصلاحات آینده‌نگر است ، زیرا عوامل درونی و بیرونی سازمان همواره در حال تغییر هستند.

وظیفه فرایند ارزیابی و کنترل، تعیین میزان شکاف بین برنامه‌ریزی و فعالیت‌های صورت پذیرفته است. پایه و اساس ارزیابی و کنترل استراتژیک عبارت است از

بررسی عوامل درونی و بیرونی بر اساس استراتژی جاری سازمان، ارزیابی عملکرد کارکنان و انجام فعالیت‌های اصلاحی.

ارزیابی عملکرد کارکنان در مدیریت استراتژیک :

بامطالعه و شناخت سازمان از طرق مختلف به دنبال تعریف شاخص‌های کمی و کیفی (معیار) در خصوص نحوه عملکرد تک‌تک افراد سازمان هستیم.

این شاخص‌ها مدیریت عالی سازمان را در ارزیابی و کنترل عملکرد نیروی انسانی یاری می‌رساند.

همان‌طور که پیش‌تر گفته شد، مدیریت استراتژیک باید چهارچوب ارتباط بین فرایندها و نظام پاداش کارکنان (حتی تنبیه) را در خود داشته باشد. اگر بخواهیم پاداش کارکنان را با میزان اثرگذاری آنان هماهنگ نماییم باید شاخص‌های مقایسه‌ای کمی و کیفی برای سنجش عملکرد آنان با یکدیگر در اختیار باشد.

– شاخص‌های عملکرد Performance Indicators نظیر KPI,PI,KRI

شاخص کلیدی عملکرد KPI یکی از مهم‌ترین این شاخص‌هاست.

شاخص کلیدی عملکرد یک ارزش قابل‌اندازه‌گیری بوده و نشان می‌دهد که یک شرکت به چه میزان در دستیابی به اهداف تجاری کلیدی خویش، اثربخش عمل می‌نماید.

سازمان‌ها از شاخص‌های کلیدی عملکرد، در سطوح متفاوت در جهت ارزیابی میزان نزدیک شدن به اهداف خویش، بهره می‌گیرند. KPIهای سطح بالا، بر تمام عملکرد سازمان تمرکز دارند، KPIهای سطح پایین، بر دپارتمان‌هایی نظیر فروش، بازاریابی و روابط عمومی متمرکز هستند.

– کارت امتیازی متوازن The balanced scorecard :BSC

یک برنامه‌ریزی استراتژیک و سیستم مدیریتی است که در کسب و کار، صنعت،دولت و حتی سازمان‌های غیرانتفاعی در سراسر جهان با وظیفه هماهنگ نمودن فعالیت‌ها با چشم‌انداز و استراتژی سازمان،بهبود وضعیت ارتباطات درونی و بیرونی سازمان، و کنترل عملکرد سازمان در مسیر تطبیق داشتن با اهداف، بکار گرفته می‌شود.

کارت امتیاز متوازن آمده تا علاوه بر شاخص‌های کمی، شاخص‌های کیفی را موردبررسی قرار داده و بین آن‌ها یک توازن اساسی ایجاد نماید.

کارت امتیاز متوازن قبلا دارای چهار منظر یا چهار وجه بود ولی تیم مشاوران مدیریت ایران دو وجه دیگر را به آن افزود و بر این اساس کتابی را منتشر نمود.

وجه مشتری

وجه مالی

وجه فرایند داخلی

وجه محیط و جامعه (ارتباطات)

وجه یادگیری و رشد

وجه رضایت کارکنان

وجه آخر، مستقیماً در مورد نیروی انسانی به عنوان دارایی اساسی سازمان است.

ما در کتاب “دوازده گام تا تدوین و پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص‌های عملکردی” سعی بر آن داشته‌ایم تا در خصوص پرکاربردترین و مهم‌ترین شاخص‌های یک کسب و کار به تفضیل اطلاعاتی را در اختیار علاقه‌مندان به مبحث شاخص‌های عملکرد و کارت امتیازی متوازن BSC (اولین بار در ایران، کارت امتیاز شش وجه یا شش منظر) قرار داده‌ایم.